J'ai peur d'être une RH déconnectée du business

Dernière mise à jour le 13/08/2024

Bande de Flippés, c’est notre podcast en partenariat avec Le Lab RH.

Dans cet épisode :

Déborah Rippol – People & Talent Lead chez Zéfir
Sa peur : être une RH déconnectée du business

Vous pouvez l’écouter, ou simplement lire la transcription ci-dessous.

Bouh !

À retenir de cet épisode

Déborah exprime sa peur d’être déconnectée du business et de ne pas comprendre les besoins réels de l’entreprise.
Elle pense que les RH sont souvent en soutien du business plutôt qu’au cœur de celui-ci.
Déborah insiste sur l’importance pour les RH de solliciter régulièrement les équipes business pour ajuster les projets et rester alignées.
Elle souligne que les RH doivent être flexibles et prêts à sortir de leur rôle traditionnel pour comprendre les enjeux du business.
Pour mieux s’aligner, elle recommande l’utilisation des OKR et d’une roadmap publique pour assurer la transparence et l’implication de l’équipe.
Déborah parle de l’importance d’être pragmatique avec les données, en particulier dans le recrutement, pour justifier les ressources nécessaires.
Elle aborde l’importance de l’innovation RH, tout en restant connectée aux objectifs concrets du business, comme l’utilisation de l’IA générative.

« Je pense que de nos jours, malheureusement, les RH ne sont pas au cœur du business. »

La transcription de l’épisode

Déborah [00:00:01] J’ai la peur d’être déconnectée du business.

Intro/Outro [00:00:09] Bouh! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Que l’on ait deux ou 20 ans d’expérience dans la fonction, les doutes subsistent, inhérents à la complexité de la nature humaine. A qui puis en parler ? Dois je partager à ce sujet ? Où trouver les solutions ? Nous partons à la rencontre de DRH, RRH, recruteurs et recruteuses qui se confient à notre micro et ont décidé d’affronter la peur… de parler de ses peurs.

Sophie – Le Lab RH [00:00:38] Bonjour à tous. Nous nous retrouvons aujourd’hui avec Déborah, cinq ans à Londres, People success manager chez Buffer, Head of talent chez Alan et aujourd’hui People Lead chez Zéfir, et pourtant flippée. Bonjour Déborah. Peux tu nous parler de ta peur ?

Déborah [00:00:55] Oui, j’ai peur d’être déconnectée du business. Je pense que c’est parfois un défaut des RH ou même parfois des recruteurs aussi, d’avoir des grandes idées sur comment est-ce qu’on aimerait que les choses soient faites etc, en étant un peu déconnecté du business, de la réalité des besoins et parfois même une question de timing. J’ai peur d’être à contre courant ou un peu en retard dans ce qui se passe en business.

Sophie – Le Lab RH [00:01:28] Mais est-ce que c’est pas le propre de la fonction RH d’être au cœur de ce business ? Et comment y arriver si ce n’est pas le cas ?

Déborah [00:01:38] C’est un peu controversé ce que je vais dire mais je pense que de nos jours, malheureusement, les RH ne sont pas au cœur du business. Pour moi le business ça va être selon les entreprises, mais ça va être la frontline. C’est les personnes qui répondent aux clients tous les jours, c’est les sales, c’est les personnes qui produisent le produit donc les ingénieurs, les designers, etc. Et en fait effectivement c’est eux qui produisent et nous on soutient. J’aime pas dire « on supporte » parce que je pense qu’on est en soutien du business du coup et pas forcément de chacune des fonctions, j’aime pas trop cette notion de « fonction support » mais effectivement, il faut qu’on comprenne le business, mais on n’en est pas au cœur pour moi.

Sophie – Le Lab RH [00:02:25] Et donc comment y arriver si ce n’est pas le cas, si le RH n’est pas en soutien du business ? Selon toi, quelles sont les premières étapes pour se rallier ?

Déborah [00:02:34] Déjà en prendre conscience, je pense que c’est un premier sujet. Je pense que ça demande une bonne dose d’humilité de comprendre que justement on est en soutien du business et on n’est pas le business. Et ça demande notamment dans la phase de priorisation des projets de faire très attention à solliciter les personnes qui sont concernées, de faire en sorte que du coup tout ce qui est projet, mission, tâche, objectif soit toujours revu par des personnes qui sont dans le business pour comprendre si vraiment c’est adéquat par rapport à eux, par rapport à leurs besoins, est-ce que ça correspond aux enjeux actuels ? Ça nécessite aussi justement de le faire suffisamment régulièrement pour pas être sur sa feuille de route sur les trois prochains mois ou sur l’année et continuer sur ces projets etc sans réajuster en cours de route.

Sophie – Le Lab RH [00:03:25] Et comment un RH peut se rendre compte qu’il est pas un soutien du business ? Est-ce qu’il y a selon toi des indicateurs, des signaux que les RH peuvent percevoir ?

Déborah [00:03:37] C’est peut-être un peu triste dit comme ça, mais je pense qu’on se rend compte qu’on est éloigné du business quand on est un petit peu mis de côté et qu’on n’est pas forcément invité dans les discussions, où il va y avoir justement un impact sur les gens, ou alorsles People ou les RH pourraient venir en soutien. Je pense qu’on s’en rend compte rapidement quand dans ces discussions-là en fait on arrive vraiment en fin de course, et qu’on nous les délivre ou quand on loupe de l’information. Après c’est pas par malhonnêteté ou par par envie, généralement les gens font justement le plus pragmatique par rapport à leur rôle, mais je pense que c’est un signal de se dire « ok, donc si on m’a pas sollicité sur ce point, peut-être que c’est parce que j’ai pas exprimé que ça pouvait être une priorité et que j’étais capable de chiffrer mes priorités pour faire de la place pour ce point ».

Sophie – Le Lab RH [00:04:37] Donc si je suis RH et je me rends compte que je suis effectivement pas très aligné sur le business, quelle stratégie, quelle action je peux mettre en place ? Peut-être que tu as des exemples à nous donner sur toi, ce que tu fais ?

Déborah [00:04:49] Moi j’adopte une flexibilité et une adaptabilité un peu extrêmes et je pense que c’est d’ailleurs valable pour tous les rôles. Chez Zéfir notamment ou valorise énormément la capacité de jouer ce qu’on appelle « Front of the Jersey », c’est à dire pour l’équipe, et je pense que ça nécessite pas mal de sortir de son rôle quand il y a besoin. Et en l’occurrence quand je l’ai fait par le passé, ça m’a vraiment ouvert les yeux et ça m’a permis de mieux comprendre les enjeux, ou en tout cas les comprendre de manière complètement différente. Et l’exemple que j’ai c’est que récemment on avait une équipe assez réduite sur la partie finance chez nous (on est une cinquantaine de personnes chez Zéfir), et il se trouve qu’on avait des personnes en finance mais personne pour leader un projet qui était assez important, qui était celui de réduire nos OPEX, donc nos coûts, de manière assez impactante à plein de niveaux, pas seulement au niveau des gens, enfin surtout en fait sur les à côtés (sur le bureau, sur le software, etc.) Chose qui aurait potentiellement pu être complètement hors de mon scope, et quand le CEO m’a demandé si je voulais prendre ce projet, il ne m’a pas officiellement donné de casquette ou quoi que ce soit, c’était pas important d’ailleurs, il m’a juste dit « est-ce que tu penses que tu peux leader cet objectif jusqu’à ce qu’il soit complété ? », j’ai dit oui et au final, ça m’a plongé pendant six mois dans un paquet de spreadsheets dont je n’étais pas particulièrement fan, ni très douée d’ailleurs. Et aujourd’hui, j’ai l’impression que ça me donne une vraie compréhension des enjeux du business et donc en tant que RH, plus jamais je pense je dirais « il faut absolument qu’on développe ce programme de développement en interne, en externe, qu’on essaie ci ou ça etc », en fait j’ai eu la casquette finance qui m’a permis d’être collée à la réalité de « non en fait notre ‘contribution margin’ elle est pas suffisante si on n’est pas capable d’être rentable, malheureusement on ne peut pas se permettre de mettre des dépenses dans ce sujet là qui pourtant serait tellement passionnant ». Je pense que parfois en tant que RH on peut avoir l’envie de faire plaisir, notamment en interne, mais ne pas se rendre compte que consciemment, c’est juste pas faisable, c’est pas la priorité.

Sophie – Le Lab RH [00:06:58] Tu recommandes alors peut-être aux RH d’aller vivre un peu la vie du business, d’aller faire des « vis ma vie » dans les équipes pour aller se rendre compte effectivement de ce qui se passe sur le terrain. Le RH est aussi garant du cadre, et comment faire pour ne pas trop être perçu comme éloigné du business quand on a ce rôle de cadre et réglementaire ?

Déborah [00:07:22] C’est hyper intéressant comme question parce qu’effectivement il y a le cadre légal, mais il y a plein d’autres raisons pour le RH de se placer en opposition à d’autres parties du business, d’autres fonctions, etc. Encore heureux ! Ce que je dis là, c’est pas « il faut être absolument d’accord avec tout ce que le business dit » non, il faut apporter de l’intelligence et une perspective qui est effectivement liée à quel sera l’impact sur l’humain ? Est-ce que ça c’est faisable ou non ? Quel est le risque ? Etc. Je pense que ça c’est des enjeux que le RH doit absolument apporter. Je pense que c’est juste un positionnement où il faut le faire en se présentant moins comme finalement « garant » de quoi que ce soit, mais plutôt comme « j’apporte de l’information à ce sujet là, voilà la perspective », et maintenant on prend notre décision en connaissance de cause. D’ailleurs, c’est marrant parce que souvent on met les RH en garants du cadre légal, ce qui est plutôt logique simplement par le biais des connaissances acquises, de l’expérience, etc. Mais il y a aussi souvent un peu le cadre culturel. J’ai vu par le passé qu’on mettait pas mal la casquette « la culture c’est les RH qui la font vivre », je suis pas du tout d’accord avec ça. Je pense qu’elle doit notamment venir des fondateurs de la boite et des leaders. Mais effectivement, on va avoir un peu aussi parfois ce contrepoint en se disant « Oui mais ça est-ce que c’est vraiment aligné avec la culture, avec les valeurs, etc ? » Je pense que tout ça c’est une question de flexibilité et de se dire « Bon, comment ça ‘scale’ plutôt que est-ce que c’est faisable ou est-ce que c’est pas faisable ? »

Sophie – Le Lab RH [00:09:04] Et au quotidien pour gérer tout cet équilibre, donc j’ai bien compris que tu questionnes beaucoup, tu réinterroges, comment toi tu gères cela dans ton quotidien ?

Déborah [00:09:15] J’utilise une méthode toute simple qui est celle que du coup beaucoup de gens utilisent dans tous types de fonctions qui sont les OKR, donc Objective Key Results, que j’associe à une road map qui est publique, toute l’équipe peut la voir avec vraiment une manière de procéder qui finalement ressemble au business. Avec mon équipe on suit exactement les mêmes timeline, les mêmes attentes au niveau du calendrier, sur quand est-ce qu’on fait nos OKR, etc. Je pense que c’est essentiel si justement on veut plus faire partie du business qui y est très lié. D’ailleurs, c’est intéressant parce que c’est souvent à cette occasion qu’on se rend compte que, en fait, on n’est pas une fonction isolée, on a besoin de nos interlocuteurs, on a besoin qu’ils participent à la roadmap d’une manière ou d’une autre. Donc là les projets c’est on fait un refresh sur notre culture chez Zéfir. J’ai fondamentalement besoin de la contribution des fondateurs. Qu’est ce qui se passe si eux leur roadmap elle inclut pas du tout ça et ils ont juste pas le temps et c’est pas la priorité à l’échelle de la boite. Il faut forcément prendre ces choses là en considération. Et si on n’est pas aligné au niveau du calendrier, sur à la fois le fait de définir les OKR et la roadmap associée, on a un gros risque aussi d’être déconnecté. Je m’en assure surtout par ce biais là.

Sophie – Le Lab RH [00:10:48] Est-ce que tu as des exemples peut-être justement d’objectifs que tu te fixes ? Et puis peut-être quelques mots sur ta roadmap ?

Déborah [00:10:56] On a plusieurs objectifs. Typiquement ce ‘quarter’ on en a 3. Un premier qui est « Attract top talent », donc là ça va plutôt être tout ce qui est lié à la fonction et au recrutement et quelque key results ça va être par exemple notre taux de conversion. On est très très data focus chez Zéfir, donc typiquement j’ai suivi un peu tous les mêmes termes que la growth utilise dans notre CVR, taux de conversion, qui est aujourd’hui de 11 % entre le moment où on contacte quelqu’un et celui où on fait un screening avec la personne, qui est à 11 % et qu’on va amener à 20 %. Voilà, ce type de métriques là qu’on va suivre au quotidien. Et les items de roadmap associés, ça va être par exemple travailler sur notre marque employeur, donc là on a défini avec l’équipe talent tout un calendrier pour tout ce qui est update sur les réseaux sociaux, pour tout ce qui est affichage un peu de notre culture en externe… je vais pas te donner toute la roadmap je pense qu’on s’endormirait, mais en gros on essaie de vraiment utiliser les méthodes des autres équipes. Finalement, si je reviens même sur ce que je viens de dire là, en fait on a travaillé avec la brand un type de vocabulaire de la Team Growth et on utilise les méthodes product dans notre manière de travailler en people, ce qui est peut-être pas anodin.

Sophie – Le Lab RH [00:12:22] Je reviens sur un point que tu as évoqué, « RH orienté data », vrai sujet effectivement et tendance du moment. On sent qu’il y a une vraie envie des équipes d’y aller, mais concrètement, comment on fait en fait ? Quand on sort d’un master RH notamment ? Je pense aux étudiants, d’être orienté, d’avoir cette culture data ?

Déborah [00:12:46] C’est hyper intéressant. Je pense que déjà le premier point, ça serait de se rendre compte de ce qui est faisable ou pas en fonction de l’échelle avec laquelle on travaille. Par exemple chez Zéfir, on va contacter des centaines de candidats pour pourvoir un poste, en fait c’est assez facile avec plusieurs centaines de candidats sur des dizaines de rôles, etc. d’avoir de la data qui est structurée parce que on a un site de recrutement qui est défini, qui a toutes les mêmes étapes. En fait, une structure qui nous permet de regarder la data et de manière assez claire de dire « bah là on est 11 %, on veut passer à 20 % ». Sur les côtés people c’est bien plus compliqué, parce que là on va peut-être se tordre le cerveau à essayer de penser c’est quoi notre turnover ? est-ce qu’il est normal ? comment on calcule ? Le churn on va regarder sur six mois ? sur un an ? Parfois il va seulement falloir regarder le truc de manière assez pragmatique et se dire « j’aurais plus d’info en faisant des exit interviews hyper qualitatives avec chacune des personnes qui part, qui ont du feedback et que je vais ensuite réutiliser » versus des surveys et autres. Et d’ailleurs j’ai le même problème avec les surveys d’engagement qu’on a pu faire par le passé avec l’équipe qui étaient à la fois intéressantes parce qu’elles nous ont apporté certains points un peu qualitatifs, vous pouvez bien voir par exemple l’augmentation ou la baisse du niveau de stress etc. Il n’empêche que, avec un taux de participation de 50 % sur une population de 50 personnes et des questions qui ne sont pas les mêmes toutes les semaines etc, finalement tirer des conclusions c’est pas si facile. J’espère que je réponds bien à ta question ! En fait, je pense qu’il faut être hyper pragmatique avec la data et ne pas se dire « bon, je vais absolument juste être data driven ». Par contre, il faut être hyper factuel. Il y a des moments où la data est essentielle et si on n’est pas capable, par exemple sur le recrutement, de répondre clairement à la question « combien il faut contacter de gens pour avoir une embauche ? », on va naviguer à vue, ça va être hyper compliqué de solliciter des ressources, etc.

Sophie – Le Lab RH [00:15:03] Pour revenir effectivement au business, est-ce que toute cette data, les indicateurs que tu vas en ressortir ce sont des données que tu partages avec le business ? Est-ce qu’ils sont friands aussi de ces données RH ou pas ?

Déborah [00:15:15] Oui, en fait c’est surtout pour parler même vocabulaire. Je pense qu’ils vont être sensibles au côté pragmatique que je disais-là. Et effectivement, être dans une équipe aujourd’hui, c’est aussi se partager des ressources et donc être capable de justifier pourquoi est-ce qu’on a besoin de telle ou telle ressource par le biais de la data c’est important. Ils vont surtout, je pense, être assez friands de ça à ce moment-là. Je prends un exemple assez concret : je parlais du nombre de candidats qu’il faut contacter, donc c’est un nombre de candidats aussi qu’il faut chercher aussi, on contacte pas des gens au hasard, ça vet dire qu’il falloir se mettre vraiment en mode cabinet de chasse. On a une personne en Talent chez nous, si de manière assez pragmatique on a besoin de recruter deux sales pour dans un mois et que on sait qu’il nous faut donc contacter peut-être pour le coup je dirais 400 personnes par exemple, et bien la personne qui est en Talent chez nous elle n’aura juste pas la capacité de le faire. Si on veut que les gens arrivent dans un mois, dans une semaine, la timeline ne marche pas. Donc en fait, on passe dans la catégorie où on a besoin de trois personnes qui nous aident en interne. Et donc ces personnes doivent poser leurs crayons sur ce sur quoi elles sont en train de bosser pour nous aider. C’est là où en fait ensemble on regarde qu’est-ce qui est prio, qu’est-ce qui est faisable, et là la data elle est essentielle, parce que jamais de la vie j’ai le sales lead qui drop tout ce qu’il fait pour sourcer 200 personnes cette semaine si je lui explique pas par A plus B que si c’est pas le cas, on n’aura personne.

Sophie – Le Lab RH [00:16:54] Je voulais aussi qu’on parle d’innovation RH parce que c’est l’ADN du Lab RH dont je fais partie, et la question que je vais te poser c’est est-ce que pour toi l’innovation RH, elle soutient cet enjeu d’être connecté avec le business ou au contraire, selon toi, est-ce que ça pousse les RH à s’éloigner, à suivre un peu les effets de mode ?

Déborah [00:17:15] Très intéressant effectivement. Les effets de mode c’est un vrai enjeu et je pense que le pire aujourd’hui, c’est vraiment d’essayer de faire quelque chose qui ne nous ressemble pas en tant que boite. Donc quand on veut partir sur comment est ce qu’on innove, comment est-ce que je fais quelque chose de différent, je pense qu’il faut vraiment avoir un objectif en tête qui soit pas « innover pour innover » ou copier ce que fait le voisin. Parce que c’est vraiment une recette pour un désastre. Pour autant, ça ne veut pas dire qu’innover t’envoie dans une catégorie un peu rêveuse des RH. Je pense que l’idée c’est juste de reconnecter avec les capacités et de rester suffisamment focus pour que pour que ça aille quelque part, pour qu’il y ait un rendu en fait. Donc c’est quoi l’objectif et qu’est-ce qu’on attend en outcome du projet en fait. C’est quoi le truc concret qu’on va ressortir de ça ? Comment est-ce qu’on mesure qu’on a réussi ? Je prends un exemple : un des sujets sur lequel j’ai bossé très rapidement en arrivant chez Zéfir, c’était la transparence des salaires. C’est un peu ma marque de fabrique pour avoir bossé dans quasiment que des boîtes sur les neuf dernières années où les salaires étaient transparents donc je considère plus que c’est de l’innovation, pour moi c’est devenu un basique. Mais n’empêche que la boîte le faisait pas et donc on est parti sur l’idée de le faire. Je pense que ce qui était essentiel en fait, c’était vraiment de reconnecter aux enjeux du business à ce moment-là et typiquement, il y avait un enjeu qui était très fort qui est celui de la marque employeur, y’avait un enjeu qui était très fort qui était la rapidité avec laquelle on était capable de faire des offres, il y avait une métrique qu’on avait commencé à mesurer en interne qui était sur la fairness perçue du salaire parmi les personnes de l’équipe. Et plutôt que d’arriver et de dire « l’innovation aujourd’hui et le futur, c’est la transparence donc allons y, faisons ça », je suis plutôt arrivée par le prisme de « on veut faire bouger cette métrique, cette ligne, je pense que c’est comme ça qu’on va y arriver et vérifions après coup si on avait raison ». Spoiler : c’était le cas.

Sophie – Le Lab RH [00:19:30] Et donc concernant l’innovation, est-ce que tu as capté une ou plusieurs tendances d’innovation RH pour aider et soutenir les RH dans le futur de leur métier ?

Déborah [00:19:39] Oui absolument. Une qui me fascine en ce moment (j’aime bien geeker sur ce genre de truc de manière générale, optimiser et être plus efficace, c’est un hobby comme un autre), on s’est pas mal penché avec mon équipe sur l’IA générative. C’est à dire que dans le business on va naturellement l’utiliser comme beaucoup de boites, on l’a vraiment inclus dans notre produit, il a énormément de manières de l’utiliser chez nous. En l’ocurrence on fait de l’immobilier, donc par exemple le fait de travailler sur les annonces immobilières, les rendre plus attractive, etc. Bref, s’inspirant de ça et avec un intérêt fort pour le sujet, on a créé des assistants GPT dans l’équipe RH spécifiquement pour nous. On en a créé une dizaine maintenant qu’on utilise nous, mais du coup qu’on met aussi au service du reste de l’équipe. On a créé par exemple un assistant GPT qui nous permet, quand on a mis la job description et pas mal de questions-réponses qu’on avait eu auparavant avec des candidats avec lesquels on discutait, et aujourd’hui ça permet à n’importe qui du coup de l’équipe qui a une question de la part d’un candidat, d’y répondre hyper facilement. Donc un peu un espèce de « candidate buddy » qui permet d’aider en interne à répondre aux questions plus facilement. Pareil on a un « Interview Buddy » pour toute la partie recrutement, mais on en a créé d’autres qui nous semblaient marrants sur des trucs où on avait l’impression qu’on passait du temps à les crafter pour qu’ils soient bien etc. Typiquement, tout ce qui est annonces sur Slack, c’est assez récurrent de tester un nouveau process, d’annoncer qu’il y a un projet qui est arrivé à complétion. Et en fait je trouve effectivement que le faire et le faire bien c’est aussi donner un peu toutes ses lettres de noblesse au projet. C’est souvent dommage quand on arrive un peu en fin de projet et qu’on taffe pas bien sur la communication parce qu’on est fatigué c’est la fin du projet, donc on a fait un assistant GPT qui nous permet de créer, de crafter nos annonces tout simplement en y mettant des dizaines et des dizaines de messages Slack qu’on avait fait auparavant dedans et en lui disant « on vous parler avec ce style, utiliser des emoji, on veut faire ci on veut faire ça ». Et honnêtement, je l’ai testé ce matin de nouveau et j’ai trouvé que c’était hyper efficace. Donc on pousse pas mal, mais ça peut paraître bête, mais en fait on se sauve des dizaines de minutes à la fois et de la charge mentale. Et au fur et à mesure je pense, on sera aussi capable de donner ces outils au reste de l’équipe pour faciliter des conversations qui peut-être auraient été assez banales ou un conseil qui n’était pas forcément ultra stratégique à donner.

Sophie – Le Lab RH [00:22:45] Merci. Pour conclure ce podcast, quels conseils tu donnerais à un ou une jeune RH pour sa vie professionnelle ?

Déborah [00:22:56] Alors moi je proposerais de tester différents métiers s’ils en ont l’opportunité, de vraiment faire des stages qui sont pas dans les RH. En fait, c’est pas pour rien qu’en fin de carrière, on a souvent des gens qui sont placés à des postes RH mais qui sont pas RH de fonction, par exemple des CTO qui passent en RH etc. Et je trouve que, c’est pas qu’ils le font mieux, c’est juste que effectivement, cette ouverture d’esprit elle est essentielle. Moi j’ai fait un gros détour dans ma carrière où justement je n’étais pas du tout RH. J’ai fait un DUT option RH, j’étais beaucoup trop fan donc j’ai fait tout dans cette direction-là, jusqu’au moment où on m’a proposé une opportunité qui était complètement autre. J’ai bossé chez Startup Weekend pendant trois ans où j’étais directrice des programmes, de ce qu’on organisait : du fund raising, de la finance, du management, des opérations. Et ensuite, j’ai bossé pour WeWork où j’ai lancé les premiers buildings WeWork à Londres. Donc pas du tout RH non plus, même si je devais utiliser certaines de ces compétences parce que j’ai recruté beaucoup de gens etc. Pareil, je me suis retrouvée à réparer le wifi, à faire l’accueil, à gérer des gens. Et je suis reparti ensuite dans la fonction RH par le biais d’une opportunité qui était celle de travailler chez Buffer ou gentiment ils m’ont demandé un peu ce que je voulais faire. J’avais justement une casquette un peu généraliste que je ne savais presque plus trop ce que je voulais faire comme métier. Et en fait je suis repartie à mes premières amours du coup, les RH , par ce biais là et le fait d’avoir fait un détour opérationnel, vraiment, je pense que ça m’impacte encore aujourd’hui. En vrai, pour moi, une belle carrière de RH, c’est quelqu’un qui est un peu sorti de cette fonction-là à un moment, mais en vrai peut-être le plus tôt, c’est le mieux.

Sophie – Le Lab RH [00:24:50] Merci Deborah !

Intro/Outro [00:24:54] Merci d’avoir écouté, Bande de Flippés ! Un podcast produit et imaginé par l’Etincelle RH en partenariat avec Le Lab RH. Si vous avez des remarques, des suggestions ou si vous voulez partager vos peurs, vous pouvez envoyer un message sur LinkedIn à Étienne Ageneau. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la bande de Flipper. Bouh!